Για τις τεκτονικές αλλαγές που θα κρίνουν το μέλλον του κλάδου των τηλεπικοινωνιών και για το πώς πρέπει να μεταμορφωθούν οι κολοσσοί των τηλεπικοινωνιών σε όλο τον κόσμο για να συνεχίσουν να υπάρχουν μας περιγράφει Δημήτρης Λιούλιας, Executive Director Adjacencies στην Ooredoo Group, στον τηλεπικοινωνιακό κολοσσό του Κατάρ με 115 εκατομύρια πελάτες σε όλο τον κόσμο. Ο Δημήτρης Λιούλιας είναι από τους λίγους Έλληνες που διαπρέπουν σε υψηλές θέσεις ευθύνης σε τηλεπικοινωνιακούς γίγαντες του εξωτερικού με αρμοδιότητα εδώ και δύο δεκαετίας τη στρατηγική, προετοιμάζει δηλαδή τις εταιρείες  για την επόμενη μέρα.

Μοιράζεται μαζί μας την οπτική του για τις μεγάλες προκλήσεις του κλάδου των τηλεπικοινωνιών παγκοσμίως και τη μεγάλη μάχη που πρέπει να δώσουν οι τηλεπικοινωνιακοί όμιλοι για να προλάβουν και να μην γίνουν δυσκίνητοι δεινόσαυροι σε αγώνα δρόμου με …φτερωτούς μονόκερους…. Η μάχη με εταιρείες όπως η Amazon και η Google έχει ξεκινήσει και θα καθορίσει όχι ποιος θα αναπτυχθεί αλλά ποιος θα επιβιώσει στη νέα ενιαία αγορά τηλεπικοινωνιών και υπηρεσιών διαδικτύου του αύριο.

1

Οι επενδύσεις, οι υπηρεσίες, η καινοτομία και τα γρήγορα αντανακλαστικά είναι προτεραιότητα και παγκόσμιοι κολοσσοί των τηλεπικοινωνιών, βρίσκονται μπροστά σε μεγάλες προκλήσεις και καλούνται να αλλάξουν δομικά για να διατηρήσουν τη δύναμή τους. Η εξέλιξη της τεχνολογίας και η κυριαρχία των δεδομένων όχι μόνο έχουν φέρει disruption στην δραστηριότητα των τηλεπικοινωνιών αλλά έχουν αλλάξει το γήπεδο και το παιχνίδι.

“Πλέον οι εταιρείες ηλεπικοινωνιών παίζουν σε άλλο γήπεδο. Μπορεί να έχεις τον καλύτερο ποδοσφαιριστή του κόσμου στην ομάδα αλλά αν ξαφνικά καλείσαι να παίξεις μπάσκετ, ο καλύτερος ποδοσφαιριστής δεν είναι επαρκής. Αν λοιπόν οι εταιρείες τηλεπικοινωνιών θέλουν αν παραμείνουν ανταγωνιστικές σε μια αγορά που όλο και περισσότερο βασίζεται σε data scientists, software developers, coders, AI και Machine Learning engineers, κλπ., πρέπει να αλλάξουν δραστικά τις ικανότητες του ανθρωπίνου δυναμικού τους, είτε προσλαμβάνοντας νέους υπαλλήλους, είτε προσφέροντας σοβαρές δυνατότητες εκπαίδευσης στους υπάρχοντες, ή κατά πάσα πιθανότητα και τα δύο μαζί”, ανέφερε χαρακτηριστικά ο Δημήτρης Λιούλιας.

Οι κλάδοι των τηλεπικοινωνιών και του διαδικτύου είναι πλέον ένας. Στη μάχη των ψηφιακών υπηρεσιών, των διασυνδέσεων και των data ποιος έχει το πλεονέκτημα;

Έχουν τεράστιο πλεονέκτημα οι εταιρείες που είναι native στο διαδίκτυο, όπως η Microsoft  και η Google σε σχέση με τις παραδοσιακές εταιρείες τηλεπικοινωνιών. Κι αυτό για μια σειρά από λόγους.

Πρώτον, οι εταιρείες που αναπτύσσονται στο ιντερνετ δεν έχουν το αυστηρό ρυθμιστικό πλαίσιο που έχουν οι τηλεπικοινωνίες και μπορούν να ενεργούν χωρίς περιορισμούς. Οι εταιρείες τηλεπικοινωνιών έχουν ευθύνη για οποιαδήποτε πληροφορία περνάει από το δίκτυό τους και πρέπει να ξέρουν ανά πάσα στιγμή πώς χρησιμοποιούνται οι υπηρεσίες τους, κάτι που συνεπάγεται δέσμευση πόρων, ενώ δεν συμβαίνει το ίδιο με μια εταιρεία σαν την Google.

Επίσης, εν αντιθέσει με τις μεγάλες εταιρείες του ιντερνετ, τις λεγόμενες και hyperscalers, οι τηλεπικοινωνιακοί πάροχοι έχουν πολλούς περιορισμούς για τους τρόπους χρήσης των προσωπικών δεδομένων, και έτσι έχουν πολύ μικρότερες δυνατότητες εμπορικής αξιοποίησης των δεδομένων που συλλέγουν.

Δεύτερον, οι hyperscalers λειτουργούν σε παγκόσμια κλίμακα, απευθύνονται σε πελάτες σε όλο τον κόσμο και έχουν παρουσία παντού, επωφελούνται από τις οικονομίες κλίμακας που δημιουργούν με αποτέλεσμα να μπορούν να έχουν άμεσα έσοδο από την κάθε  υπηρεσία που υλοποιούν, σε μια παγκόσμια αγορά. Τρίτον, τα μεγέθη και η επιτυχία των hyperscalers είναι τέτοια που μεταφράζονται επίσης σε ασυναγώνιστα χαμηλό cost of capital. Πράγμα που σημαίνει ότι έχουν τη δυνατότητα να δανείζονται τεράστια κεφάλαια και να τα επενδύουν σε projects που άλλες εταιρείες δεν μπορούν. Για παράδειγμα, οι επενδύσεις που κάνουν εταιρείες όπως η Google στην καινοτομία είναι απίστευτες και έχουν την πολυτέλεια να κατευθύνουν το R&D σε κλάδους που δεν έχουν καμία σχέση με το core business τους, π.χ. από υγεία μέχρι μετεωρολογικά μπαλόνια.

Πλέον έχουν αρχίσει και τις επενδύσεις σε υποδομές, π.χ. οπτικές ίνες υποθαλάσσιες γιατί πλέον είναι κρίσιμο να μπορούν να μεταφέρουν αποτελεσματικά δεδομένα ανά τον κόσμο. Με αυτό τον τρόπο εισέρχονται ακόμα περισσότερο σε ένα χώρο που ήταν μέχρι πρότινος αποκλειστικότητα των τηλεπικοινωνιακών παρόχων.
Είναι ελάχιστες οι εταιρείες που έχουν τη δυνατότητα στην έρευνα και ανάπτυξη και καινοτομία που έχει η Google και ως εκ τούτου, δε μπορούν να τη συναγωνιστούν στο να φέρνουν νέες λύσεις στις αγορές. Έτσι ανατροφοδοτείται ένας virtuous cycle για την Google, με ότι συνεπάγεται αυτό για τις άλλες εταιρείες, συμεπριλαμβανομένων και των εταιρειών τηλεπικοινωνιών.

Τι πρέπει να κάνουν οι εταιρείες τηλεπικοινωνιών για να μη γίνουν οι δεινόσαυροι μιας αγοράς που τρέχει και αλλάζει;

Χρειάζεται να αλλάξουν με πολλούς τρόπους. Πρώτα από όλα, να αλλάξουν ως προς τον τρόπο που προσλαμβάνουν και το ποιόν προσλαμβάνουν, ώστε να έχουν πρόσβαση στο talent που είναι απαραίτητο για την καινοτομία. Ο απόφοιτος ενός τμήματος data science στις ΗΠΑ έχει πρώτο μισθό 400.000 δολάρια και συνήθως προσλαμβάνεται από τις εταιρείες διαδικτύου. ‘Ενας κολοσσός των τηλεπικοινωνιών πιθανότατα δεν μπορεί να τον προσλάβει, αφενός γιατί κάτι τέτοιο θα ήταν εντελώς εκτός της μισθολογικής κλίμακας και αφετέρου γιατί για μια τέτοια  πρόσληψη, οι διαδικασίες των μεγάλων εταιρειών είναι τέτοιες που μπορεί να χρειαστούν 10 μήνες να τελεσφορήσει. Στις εταιρείες του ιντερνετ μια τέτοια πρόσληψη μπορεί να γίνει από τη μια στιγμή στην άλλη.

Πλέον οι τηλεπικοινωνίες παίζουν σε άλλο γήπεδο. Μπορεί να έχεις τον καλύτερο ποδοσφαιριστή του κόσμου στην ομάδα αλλά αν ξαφνικά καλείσαι να παίξεις μπάσκετ, ο καλύτερος ποδοσφαιριστής δεν είναι επαρκής. Αν λοιπόν οι εταιρείες τηλεπικοινωνιών θέλουν αν παραμείνουν ανταγωνιστικές σε μια αγορά που όλο και περισσότερο βασίζεται σε data scientists, software developers, coders, AI και Machine Learning engineers, κλπ., πρέπει να αλλάξουν δραστικά τις ικανότητες του ανθρωπίνου δυναμικού τους, είτε προσλαμβάνοντας νέους υπαλλήλους, είτε προσφέροντας σοβαρές δυνατότητες εκπαίδευσης στους υπάρχοντες, ή κατά πάσα πιθανότητα και τα δύο μαζί.

Πέραν του ανθρωπίνου δυναμικού, οι τηλεπικοινωνιακές εταιρείες πρέπει απαραίτητα να αναπτύξουν καινούργιες digital υπηρεσίες για να διαφοροποιήσουν   τις πηγές  εσόδων τους και να μπορέσουν να πετύχουν ανάπτυξη πέραν της συνήθως κορεσμένης αγοράς των βασικών τηλεπικοινωνιακών υπηρεσιών.

Υπάρχουν εταιρείες του κλάδου που έχουν καταφέρει να στραφούν με αποδοτικότητα και επιτυχία σε νέες δραστηριότητες και να παράγουν και σημαντικό μέρος των εσόδων τους από αυτές. Το δύσκολο είναι να καταφέρουν να έχουν και από τις νέες υπηρεσίες 35-45% EBITDA margin (τα οποία είναι απαραίτητα για να μπορούν να επενδύουν συνεχώς σε νέα δίκτυα) όπως έχουν από τις τηλεπικοινωνιακές δραστηριότητες. Για να πετύχουν αυτές τις αποδόσεις στις νέες αυτές δραστηριότητες θα χρειαστεί να επενδύσουν με απώλεια κερδών για κάποια χρόνια και να πάρουν ρίσκο. Και αυτό είναι δύσκολο για μεγάλες εταιρείες, εισηγμένες σε Χρηματιστήρια και με έμφαση στην απόδοση.

Ποιες είναι η κυρίαρχες τάσεις στην αγορά τηλεπικοινωνιών;

Αν κοιτάξουμε τη στρατηγική όλων των μεγάλων εταιρειών τηλεπικοινωνιών στον κόσμο, μπορούμε να σταχυολογήσουμε κάποιες κύριες.

Το ενδιαφέρον είναι ότι οι ομοιότητες στη στρατηγική είναι πολύ μεγάλες, ανεξαρτήτως περιοχής του κόσμου που η κάθε εταιρεία δραστηριοποιείται. Από την stc της Σαουδικής Αραβίας, όπου ήμουν υπεύθυνος στρατηγικής, μέχρι την ΝΤΤ στην Ιαπώνία, ή τη Verizon στις Η.Π.Α., ή οποιαδήποτε μεγάλη Ευρωπαική, όλες οι τοπ-10 εταιρείες του κόσμου έχουν κοινούς στόχους και προκλήσεις.

Ανάπτυξη υποδομών, ανάπτυξη ψηφιακών υπηρεσιών, ανάπτυξη σε νέους κλάδους, βελτιστοποίηση περιουσιακών στοιχείων, εσωτερικό digitalization, ‘coopetition’ (cooperation & competition) με τους hyperscalers. Αυτός είναι ο ‘μπούσουλας’ για τις περισσότερες εταιρείες.

Αν μιλούσαμε για κάποιες από αυτές λίγο πιο συγκεκριμένα, είναι δεδομένο ότι έχει ήδη επέλθει το disruption στις τηλεπικοινωνίες από τις εταιρείες τεχνολογίας και τα κέρδη από πολλές παραδοσιακές υπηρεσίες συρρικνώνονται, για παράδειγμα, μια κλήση στο Whats app ‘η στο Viber δεν κοστίζει τίποτα. Όπως ήδη ανέφερα, είναι μονόδρομος στο πλαίσιο αυτό να αναπτυχθούν νέες υπηρεσίες από τους κολοσσούς των τηλεπικοινωνιών για να έχουν αντικείμενο και αύριο, να συνεχίσουν να έχουν μια απευθείας σχέση με τους πελάτες και να μην καταλήξουν ως απλοί enablers των υπηρεσιών τρίτων. Οι ανάγκες επενδύσεων είναι τεράστιες και οι προκλήσεις πολλές και μεγάλες.

Αυτή η συνεχής ανάγκη επενδύσεων, έχει τροφοδοτήσει μια άλλη τάση.

Αυτή έχει να κάνει με τον διαχωρισμό από τις εταιρείες τηλεπικοινωνιών μέρους των υποδομών τους. Τέτοιες υποδομές που διαχωρίζονται συχνά περιλαμβάνουν τα δίκτυα οπτικών ινών, τα data centers, το passive δίκτυο της κινητής τηλεφωνίας (αυτό συνήθως περιλαμβάνει τις μεταλλικές κατασκευές των πύργων, τις γεννήτριες, τα air conditioners, κλπ.).

Αυτή η τάση έχει ως αποτέλεσμα τη δημιουργία εταιριών υποδομών, οι οποίες συχνά χρηματοδοτούνται από μεγάλα infrastructure funds που δραστηριοποιούνται σε όλο τον κόσμο. Αυτές οι εταιρείες υποδομών αναπτύσσονται συνεχώς αγοράζοντας άλλες υποδομές, είτε στην ίδια χώρα, είτε σε νέες χώρες.

Από τη μία η εταιρεία τηλεπικοινωνιών αποκρυσταλλώνει value από περιουσιακά στοιχεία που δεν εκτιμώνται επαρκώς όταν είναι κρυμμένα στους ισολογισμούς των παρόχων και χρησιμοποιούν αυτά τα κεφάλαια για επενδύσεις σε νέα δίκτυα και υπηρεσίες.

Από την άλλη η εταιρεία υποδομών επενδύει σε μια δραστηριότητα που έχει συνεχώς αυξανόμενη ζήτηση. Οι εταιρείες αυτές έχουν μακροχρόνιους πελάτες (δηλαδή τους παρόχους), σταθερές αποδόσεις, χαμηλό προφίλ ρίσκου και η ζήτηση των υπηρεσιών τους σταθερή λόγω των ολοένα και αυξανόμενων αναγκών για νέα, πιο γρήγορα δίκτυα. Οι εταιρείες αυτές έχουν ένα εξασφαλισμένο growth story και οι πολλαπλασιαστές τους είναι 10-15 φορές τα EBITDA όταν ο αντίστοιχος πολλαπλασιαστής των τηλεπικοινωνιών είναι 4-6 φορές τα EBITDA.

Τέλος, μια άλλη τάση που πιστεύω ότι θα επικρατήσει στο απώτερο μέλλον, είναι μια συνεχής συγκέντρωση-consolidation εταιρειών, μέσω εξαγορών και συγχωνεύσεων, ώστε να δημιουργηθούν τηλεπικοινωνιακές εταιρείες που θα προσεγγίσουν σε κλίμακα τους hyperscalers και να τους ανταγωνιστούν με περισσότερες πιθανότητες επιτυχίας. Για να συμβεί κάτι τέτοιο προϋποθέτει ότι πολλοί stakeholders, (όπως κυβερνήσεις, ρυθμιστικές αρχές, αρχές ανταγωνισμού, μέτοχοι, υπάλληλοι, κλπ.), θα προσεγγίσουν την κατάσταση με πραγματισμό και ωριμότητα και θα δράσουν πριν να είναι πολύ αργά.

Τι κάνει ο  Executive Director Adjacencies στην Ooredoo Group; Ποια είναι σήμερα η στρατηγική σας;

Ο τομέας Adjacencies αφορά τις δραστηριότητες πέραν των τυπικών τηλεπικοινωνιακών υπηρεσιών, όπως υποδομές, ή ανάπτυξη νέων τομέων, όπως ΙοΤ και άλλες υπηρεσίες στις οποίες αναπτύσσονται οι εταιρείες τηλεπικοινωνιών. Στόχος της ομάδας μου είναι η δημιουργία καινούργιων εταιρικών οχημάτων που θα τρέξουν και θα αναπτύξουν τους καινούργιους τομείς, οι οποίοι έχουν τη δυναμική να γίνουν οι μοχλοί ανάπτυξης του Group, βραχυπρόθεσμα και μεσοπρόθεσμα.

Όλη αυτή η προσπάθεια είναι στα πλαίσια μιας ξεκάθαρης εταιρικής στρατηγικής με γνώμονα τη δημιουργία των προϋποθέσεων που θα βοηθήσουν το Group να συνεχίσει να πρωταγωνιστεί. Πολλές από τις στρατηγικές κατευθύνσεις που προανέφερα είναι στο στόχαστρο της Ooredoo και εκτελούνται με γοργούς ρυθμούς.